با کارکنان چگونه رفتار کنیم؟

کارکنان

 

نحوه رفتار با کارکنان همیشه یکی از دغدغه‌های مدیران است. تقریباً امکان ندارد در یک گفت و گوی کاری با مدیران حرف از چگونگی رفتار موثر با کارکنان به میان نیاید.

آیا این سوال پاسخ دارد؟

بله، قطعاً پاسخ دارد و دامنه پاسخ آن هم بسیار گسترده است. این موضوع همیشه دغدغه مدیران و مسئولین بوده و بهترین راه برای کم کردن این دغدغه این است که متناسب با شرایط محیطی، نوع کارکنان، نوع کار و عوامل مختلف دیگر، بهینه‌ترین نوع رفتار گزینش شود.

فرمول‌هایی برای همه جا

طبعاً وقتی بخواهیم برای محیط‌های گوناگون که شرایط متفاوتی داشته باشند، فرمول واحدی درنظر بگیریم، باید مقداری کل نگر باشیم و تعیین مصداق‌های دقیق را به عهده خود مسئولین بگذاریم. به عنوان مثال دو محیط زیر را در نظر بگیرید:

یک محیط نظامی با دیسیپلین و انضباط خاص خودش، معیّن بودن وظایف افراد، حاکمیت سلسله مراتب، وجود دستورالعمل‌های اجرایی و …

یک شرکت تازه تأسیس که اکثر کارکنان آن از یک طیف هستند، مثلاً اعضای یک خانواده و یا دوستان هم کلاسی. شرح وظایف نادقیق، هدف تولید یک محصول خاص، کارهای افراد با یکدیگر تداخل دارند و …

نحوه رفتار مدیران هر یک از دو محیط بسیار با محیط دیگر تفاوت دارد. در یکی سلسله مراتب حرف اول را می‌زند و مورد اعتراض کسی نیست، در محیط دیگر روابط دوستانه و نزدیک آن چنان در هم تنیده شده است که سلسله مراتبی رفتار کردن باعث کاهش توانمندی افراد خواهد شد.

به همین منظور برخی از موارد کلی را مطرح می‌کنیم که برای اکثر محیط‌ها کاربرد دارند.

برخی از موارد در مطلب چگونه بازدهی کارکنان را افزایش دهیم درج شده است

در مطلب چگونه بازدهی کارکنان را افزایش دهیم، سه دسته از عوامل موثر بر بازدهی کارکنان را بررسی کرده‌ایم برای هر کدام مصادیقی را معرفی کرده‌ایم. اکثر موارد مطرح شده در آن مطلب برای رفتار موثر با کارکنان نیز کاربرد دارند. چون هدف از رفتار موثر با کارکنان این است که بازدهی آنها را افزایش دهیم.

ارتباطات از بالا به پایین نباشد

هر فردی که دارای عزت نفس مناسبی باشد، از اینکه رفتار دون شأنش با او شود، ناراضی است. وقتی یک مدیر فراتر از تعاریف آن محیط و کار، رفتار و ارتباطی از بالا به پایین داشته باشد، کم کم کارکنان خود را از دست خواهد داد.

افراد دارای عزت نفس بالا رفتار متناسب با شأن و جایگاه فردی و اجتماعی خود را می‌طلبند و پس از چند بار که این شأن زیر سوال رود، وضعیت را تحمل نخواهند کرد و مجموعه را ترک خواهند کرد و آسیب جدی به مجموعه وارد خواهد شد. به این دلیل که بار اصلی انجام و پیگیری امور هر مجموعه‌ای بر دوش اینگونه افراد است.

در این بین کارکنانی خواهند ماند که با هر شرایطی سازگاری دارند و این نحوه رفتار مدیران را می‌توانند هضم کنند، ولی باید توجه داشت که یا این کارکنان عزت نفس پایینی دارند که هر نوع رفتاری را می‌پذیرند، یا امنیت شغلی بالایی را می‌طلبند، و یا اینکه هدفشان از حضور در آن مجموعه فعالیت در جهت اهداف مجموعه نیست. در هر سه حالت آسیب جدی در نهایت متوجه مجموعه و مدیران خواهد شد.

کارکنان را با هم مقایسه نکنیم

هر فردی توانایی خاص خود را دارد و در زمینه‌ای خبره است. اگر می‌خواهید با رفتارتان کارکنان را آزرده نسازید، بهتر است این را مد نظر داشته باشید که هر فردی در حوزه توانمندی خودش باید دیده شود و مقایسه افراد با یکدیگر تنها به نادیده گرفتن بخشی از توانایی‌های افراد می‌انجامد.

وقتی افراد را با هم مقایسه می‌کنیم، مبنای این مقایسه عمدتاً برداشت‌های احساسی ماست و کمتر پیش می‌آید معیارهای واقعاً درستی را برگزینیم. به همین دلیل مقایسه افراد از روی احساسی که نسبت به آنها داریم صورت می‌گیرد و طبعاً این کار درستی نیست.

یا اینکه معیارها را درست درنظر نمی‌گیریم و سنجش درستی نداریم. در این صورت نتایج دقیقی به دست نخواهیم آورد و انتشار این نتایج هم باعث آسیب به توانمندی افراد مردود شده خواهد انجامید و هم افراد پذیرفته شده را دچار ذهنیت خطای توفیق خواهد کرد.

یک مثال خیلی ساده:

دو نفر تایپیست داریم و به هر کدام یک متن یک صفحه‌ای داده‌ایم که تایپ کنند. آقای بهرامی در مدت ۵ دقیقه متن را تایپ می‌کند و آقای امیدی در مدت ۸ دقیقه.

نتیجه می‌گیریم که آقای بهرامی تایپ سریعتری نسبت به آقای امیدی دارد. ولی آیا این نتیجه گیری درست است؟

چند احتمال را در نظر بگیریم تا متوجه شویم این نتیجه گیری شاید خدشه‌دار باشد:

نامه آقای بهرامی خواناتر از نامه آقای امیدی بوده است

متن آقای بهرامی کوتاه‌تر از متن آقای امیدی بوده است

در متن آقای امیدی از چند اصطلاح تخصصی استفاده شده که صحت آنها باید جستجو می‌شد

رایانه آقای امیدی دچار وقفه و کند شده بود

آقای امیدی در آن مقطع زمانی تحت استرس و فشار روحی یا عصبی قرار داشت

و …

پس نمی‌توان با صرفاً درنظر گرفتن نتیجه نهایی، افراد را با یکدیگر مقایسه کرد.

تحلیل شخصیتی از هر کدام داشته باشیم

هر فردی ویژگی‌های شخصیتی خاص خود را دارد. همچون اثر انگشت که برای هر فردی منحصر به خود اوست، ویژگی‌های شخصیتی هر فردی هم منحصر به خود او است.

متخصصین این فن، بر حسب نگرش‌های مختلف، تیپ‌های مختلفی برای افراد درنظر گرفته‌اند. فراگیرترین این تحلیل‌ها، آزمون MBTI است که چهار عامل منبع گرایش، دایره نگرش، نظم، و مجرای ادراکی، افراد را می‌سنجد. یعنی افراد این حالات را دارند:

درونگرا یا برون‌گرا

کل نگر یا جزء نگر

منظم یا نامنظم

احساسی یا منطقی

در شرح این حالات و نحوه رفتار هر یک از این گروه‌ها و اینکه هر کدام چه ویژگی‌هایی دارند کتاب‌های مفصلی نوشته شده است.

علاوه بر این، آزمون‌ها و تحلیل‌های دیگری هم وجود دارد که هر کدام زوایای خاصی از ویژگی‌های افراد را مورد بررسی قرار می‌دهد.

برای یک مدیر که می‌خواهد رفتار خوبی با کارکنانش داشته باشد، ضروری است درک مناسبی از تیپ‌های شخصی آنها داشته باشد تا بتواند به بهترین نحو ممکن ارتباط لازم را برقرار سازد و رفتار مناسب را در جای مناسب از خود بروز دهد.

مثلاً اگر یک مدیر به کارمندی که اساساً نامنظم است، مکرراً تذکر دهد که روی میزت را مرتب کن، در ذهن آن کارمند این تداعی می‌شود که مدیر بیش از حد به من حساس است و فکر می‌کند از این ناحیه دچار تنش خواهند شد، در صورتی که در ذهن آن مدیر چنین چیزی وجود نداشته است.

کارکنان

با آنها صحبت دوستانه داشته باشیم

جدای از سلسله مراتب و نظم اداری و اجرایی و … همه افراد تمایل دارند مورد رفتارهای دوستانه قرار بگیرند. حتی در بین افراد نظامی هم که به نظر می‌رسد خشک‌ترین ارتباطات را با یکدیگر داشته باشند، این تمایل وجود دارد که خارج از چارچوب و محیط نظامی، ارتباطات دوستانه برقرار باشد.

وجود این ارتباط دوستانه به نزدیکی قلوب افراد و همسو شدن افکار و اهداف بسیار کمک می‌کند و می‌تواند مشکلات را کاهش دهد.

نکته‌ای که باید در این میان لحاظ شود این است که تیپ شخصیتی افراد باید درنظر گرفته شود تا این راهکار به یک عامل مخرب تبدیل نشود.

مثلاً برعکس افراد برون گرا، درونگراها تمایل کمتری به ایجاد ارتباط و گفت و گوهای شخصی دارند. اگر شما یک برونگرا باشید و کارمندتان یک درونگرا، و بخواهید به یکباره ارتباط گسترده‌ای ایجاد کنید با مقاومت و ناملایمتی مواجه خواهید شد. چون کارمندتان تصور می‌کند قصد دارید از او کسب اطلاعات کنید و از زندگی شخصی‌اش سردرآورید!

به مشکلاتشان دامن نزنیم

کاری که بسیاری از مدیران به اشتباه انجام می‌دهند. وقتی مشاهده می‌کنند یک کارمند دچار افت کاری شده، تنش‌های جدیدی به او وارد می‌کنند.

باید بررسی کرد و دید هر یک از کارکنان چه مسائل و مشکلاتی دارند و چه هنگام بر کار اثر منفی می‌گذارد، و چگونه می‌توان اثر این مشکلات را بر کار کم کرد، نه اینکه با ایجاد تنش‌های جدید، موج دیگری بر مشکلات آنها بیافزاییم.

مثلاً وقتی یک مدیر با درخواست‌های مکرر مرخصی کارمند مواجه می‌شود ممکن است برخورد تندی را در دستور کار خود قرار دهد، در صورتی که دلیل مرخصی‌های آن کارمند این بوده که برای پیدا کردن خانه باید به دفاتر مشاور املاک متعدی مراجعه کند تا خانه متناسب با وسع خودش را بیابد.

حالا اگر این کارمند مورد توبیخ قرار گیرد، نه تنها به زعم مدیر متنبه نخواهد شد، بلکه ممکن است تا مدتها اثر سوء این رفتار مدیر از ذهنش پاک نشود.

یا کارمندی که صبح‌ها با تأخیر به سر کار می‌آید اولین برخوردی که با او می‌شود این است که بخشی از حقوقش را پرداخت نمی‌کنند. ولی اگر علت تأخیرها را جویا شوند شاید ریشه‌اش را در مشکلات خانوادگی بتوان پیدا کرد.

همانگونه بسنجیم و انتظار داشته باشیم که اگر جایمان عوض شد

این تکنیک برای مدیران بسیار حیاتی و لازم است که قبل از هر تصمیمی که ارتباط مستقیم با کارکنانش دارد، صادقانه با خود فکر کند که اگر جایش در میان کارکانان بود، با این تصمیم چه واکنشی از خود نشان می‌داد؟

اگر واکنش مورد انتظار مدیر نیست، چکاری باید انجام داد تا فاصله هدف مدیر و واکنش کارمند کاهش یابد؟ آیا باید در نوع انتقال تصمیم تغییری ایجاد کرد؟ تقسیم و تفکیک وظایف باید به گونه‌ای باشد که ویژگی‌های شخصیتی کارکنان را لحاظ کند، توانمندی کارکنان درنظر گرفته شده است یانه؟ و …